DEBAT: Hæren har ikke for mange officerer og sergenter til antallet af menige. Vi har faktisk det antal ledere, der skal til for at lede og administrere en hær. Vi har bare ikke nogen hær længere, skriver den tidligere linjeofficer Alexander With.
I debatten om det kommende forsvarsforlig har man kunnet læse, at Forsvaret har for mange officerer og befalingsmænd, da andelen af disse overstiger andelen af menigt personel. Der er altså flere ledere, end man har folk, som de kan lede.
Fra mit perspektiv er der noget om snakken. I mine 11 år som soldat er jeg flere gange stødt på befalingsmænd og officerer, der arbejdede hårdt og loyalt, men som udførte opgaver, der reelt set ikke gav nok værdi for Forsvarets evne til at løse dets opgaver. Det er også korrekt, at for mange kokke fordærver maden. Jo flere officerer der får adgang til e-mailsystemet Outlook, jo flere mails sender de til hinanden, og jo flere skal der ansættes til at svare og behandle alle disse mails.
Artiklen fortsætter under billedet …
Man kunne indvende, at mine personlige erfaringer ikke er relevante. Jeg var som premierløjtnant relativt lavt rangerende, har ikke den fulde helhedsforståelse og kan blot have været uheldig. Men tallene bekræfter desværre mine personlige observationer. Ifølge en opgørelse fra Forsvaret har Danmark i dag 350 generaler, oberster og oberstløjtnanter, 1000 majorer og kaptajner og 1.000 premierløjtnanter og løjtnanter. Så mange officerer og et tilsvarende antal sergenter til færre end 2.000 operative menige. Vi bruger en større andel af vores forsvarsbudget på løn, og en mindre del på materiel end samtlige vores nabolande, viser en rapport fra det svenske Totalforsvars Forskningsinstitut. Jeg mener derfor, det er på sin plads at diskutere bemandingen af Forsvaret og sammensætningen af vores personelgrupper og ikke mindst de opgaver, de udfører.
Urealistisk opgavekompleks med forsvarsbudget under 2 pct.
I debatten, om hvor mange ledere eller rettere administratorer man bør have for hver menig, er der imidlertid tre aspekter, som, jeg ikke synes, har fyldt nok i debatten. Det første aspekt er, at inden vi beslutter os for, hvordan Forsvaret skal organiseres, skal vi beslutte hvilke opgaver, det skal kunne løse. Skal vi have en lille og dybt professionelt ekspeditionsstyrke, der kan lave stabiliseringsoperationer i fjerne lande? Skal Hæren have en brigade eller to af primært professionelle soldater, der kan hjælpe med at forsvare vores allierede i Østeuropa? Eller skal vi have en stor værnepligtshær, der kun skal forsvare dansk territorium?
Alle tre modeller stiller vidt forskellige krav til Forsvarets opbygning, og dermed også hvor mange administratorer der er behov for. Og mig bekendt er det næppe realistisk, at Danmark skal kunne løse så vidt forskellige opgaver med et forsvarsbudget på under to procent. Vores politikere må derfor prioritere benhårdt og opstille klare og opnåelige mål, før Forsvaret effektivt kan struktureres.
Artiklen fortsætter under billedet …
Det andet aspekt er, at Forsvarets mange ledere og administratorer rent faktisk løser opgaver på livet løs. De knokler for at holde hovedet oven vande i en stadig stigende strøm af dokumentationskrav, regulativer, organisationsændringer og ligegyldige småopgaver. Mange arbejdstimer bliver brugt på at få Forsvaret til at overholde regler og love, der giver mening på civile arbejdspladser, men som ikke giver mening i et forsvar, der uddanner til konflikter og krig. Administrationskrav har spredt sig hele vejen fra Christiansborg og til kasernerne på den jyske hede. Og da soldater er loyale af natur, bruger de troligt deres arbejdstid på at sagsbehandle opgaverne med udspring fra Slotsholmen. Jeg skal for overskuelighedens skyld kun bringe tre eksempler, men jeg kunne fylde OLFI med lignende eksempler:
Måtte indsende opdigtede tal
Da jeg var delingsfører, fik jeg per e-mail en instruks fra ledelsen om, at jeg fremover skulle tælle hvor mange løse skud, mine soldater skød af på hver eneste øvelse og feltdag i vores øvelsesterræn. Der skulle registreres for hver type våben, og i min deling havde jeg tre næsten ens geværtyper. I det tilsendte excel-ark skulle jeg skrive, hvor mange løse skud der blev skudt af hver af de tre varianter af geværet. Desuden skulle jeg skrive, hvilke skydestillinger der blev anvendt. Altså om skytten stod op, knælede eller lå ned, da han affyrede skuddene.
Artiklen fortsætter under billedet …
Da jeg ikke havde en sergent gående bag hver eneste menig til at registrere den enkelte skyttes specifikke skud, var det umuligt at give et præcist tal. Forespurgt fik jeg forklaret, at jeg bare skulle ”sjusse” mig frem til nogle tal, da det alligevel var umuligt at lave ordentligt. Men jeg skulle endelig ikke sjusse mig frem til for høje tal, da vi så ville få frataget vores støjkvoter!
Stillet overfor denne umulige opgave, brugte jeg arbejdstid – som jeg kunne have brugt på kerneopgaven, nemlig at uddanne mine soldater – på at indsende opdigtede tal, så en embedsmand i et ministerium kunne bruge sin arbejdstid på at udregne, om jeg måtte fortsætte med at uddanne mine soldater med ammunition, eller om vi skulle nøjes med at råbe ”BANG”, når vi skød. Alt sammen for skatteydernes penge. Denne instruks havde ikke rod i Forsvarets ledelse, men havde bevæget sig ned gennem kommandovejen hele vejen fra et ministerium.
Spildte 200 arbejdstimer på kontrol
En anden gang skulle mit kompagni på skydelejr. Inden vi tog afsted, brugte vores logistikere lang tid på at sikre sig, at ammunitionen var pakket helt efter reglerne. Da vi så ankom til skydelejren, kom der to kontrollanter udefra, som brugte to timer på at sikre sig, at vores logistikere havde gjort deres arbejde ordentligt. Resten af kompagniet – godt 100 mand – måtte pænt vente på, at kontrollen var færdig, før vi kunne gå i gang med skydningerne. Resultatet blev 200 spildte arbejdstimer og forringet uddannelse.
Da vi kom hjem fra samme skydelejr, stod der en anden slags kontrollant på mit kontor og irettesatte mig, fordi ledningerne til min computer ikke var stripset ordentligt fast under mit skrivebord. Man kunne åbenbart falde i dem. Ganske vist ville det nærmest kræve, at man afholdt den årlige løbetest under skrivebordet, men regler var regler. Og så skulle jeg i øvrigt også se at skille mig af med den feltration, der lå på mit bord. Der var regler, der sagde, at feltrationer gerne måtte ligge i rygsækken under øvelser, men var for farlige til at have liggende på et kontormøbel.
Det hører med til historien, at ledningerne ikke var stripset, fordi jeg havde skiftet kontor tre gang på et halvt år grundet omstruktureringer, uanset at jeg sad i samme stilling i hele perioden.
Artiklen fortsætter under billedet …
Det sidste eksempel er, at jeg som delingsfører havde nogle køretøjer i min deling, der var omkring fire meter høje. I den højde siger arbejdsmiljøreglerne, at man ikke må bevæge sig oven på køretøjet. Man kunne jo falde ned. Problemet var bare, at kasserne til vores udrustning og værktøj lå på taget. Så vi fik påbud om enten at bygge et stillads rundt om køretøjet eller at anvende faldsikring. Man bygger ikke lige et stillads rundt om sine pansrede køretøjer, hver gang man lige skal hente noget udrustning på taget, og faldsikringen betød blot, at såfremt man faldt ned, landede man ikke i det bløde græs, men blev slynget ind et pansret køretøj med bolte og spidse kanter. Vi brugte lang tid på at drøfte en løsning med nogle ansatte fra arbejdstilsynet, men uden resultat. Da jeg forlod stillingen, havde vi endnu ikke fundet en løsning, der både overholdt loven og kunne bruges i krig.
Vi har ikke nogen hær længere
Pointen med eksemplerne er, at man godt kan undvære en del befalingsmænd og officerer. Men det bliver antallet af ligegyldige dokumentations- og sagsbehandlingsopgaver ikke mindre af. Tværtimod bliver de blot parkeret på de tilbageværende officerer, som, jeg frygter, slet ikke får tid til at uddanne soldater længere. Den rigtige rækkefølge i en omstrukturering bør derfor være først at undersøge, hvilke administrative opgaver der ikke er afgørende for Forsvarets evne til at løse dets hovedopgaver. Derefter at fjerne den undværlige administration. Og til sidst respektfuldt at sige farvel til de ansatte, der løser nævnte opgaver.
Det sidste manglende aspekt i diskussionen om antallet officerer er, at der simpelthen er et minimum for hvor få sagsbehandlere og ledere, der skal til for at køre et militært forsvar. Og det gælder uanset størrelsen på resten af Forsvaret. Hvis en officer får til opgave at opdatere kampvognstaktikken, bruger han den samme mængde tid på det, uanset om vi har tyve kampvogne eller 400. Når en seniorsergent skal sagsbehandle indkøb af nye radioer, bruger han lige så meget arbejdstid på det, hvis Hæren indkøber 500, som hvis Hæren indkøber 5.000. Og så videre. Pointen er, at vi faktisk har det antal ledere, der skal til for at lede og administrere en hær. Vi har bare ikke nogen hær længere.
Af denne årsag er Forsvaret også blevet mindre effektivt, hver gang en ”effektivisering” (christiansborgsk for besparelse) er blevet gennemført. For når man ikke kan skære meget mere i ledelsen, er der kun de ledede tilbage. Da forsvarsbudgettet var 15 procent højere kunne Danmark udsende 1.000 mand til Afghanistan i årevis. Efter en besparelse på 15 procent har vi svært ved at udsende 200 mand til Estland. På samme måde ville en fordobling af Forsvarsbudgettet også føre til en mangedobling af Forsvarets effektivitet. For officererne og befalingsmændene er på plads. De er veluddannede, energiske og loyale. De mangler bare de menige.
Denne artikel er alene udtryk for forfatterens personlige holdning.
Læs i morgen:
