BLOG: Det gør ondt i hjertet at læse i budgetanalysen, hvordan effektivitetens logik presses ned over områder, hvor den professionelle etik tilsiger, at høj pålidelighed er målet. Effektivitetens logik giver ingen mening i en operativ militær kontekst, hvor pålidelighed i opgaveløsningen er den eneste godkendte faglige standard.

Debatten om effektivisering af Forsvaret dukker jævnligt op, og for tiden sætter budgetanalysens katalog med 45 effektiviseringsforslag dagsordenen for Forsvarets fremtid. En forsømt diskussion er imidlertid den helt grundlæggende: Er det overhovedet meningen, at Forsvaret skal være en effektiv organisation?

Spørgsmålets naivitet kan virke slående, for den gængse opfattelse er, at det altid er en god ting at være effektiv. På den måde maksimerer vi effekten og får mest muligt forsvar for pengene. Men ved nærmere eftertanke er der slet ikke noget naivt over det synspunkt, at effektivitet forudsætter nogle bestemte fremgangsmåder, som professionel militær ledelse ville afvise.

Dette synspunkt finder man eksempelvis hos den amerikanske organisationsteoretiker Karl Weick, der skelner mellem organisationer med høj effektivitet og organisationer med høj pålidelighed kendt som teorien om high-reliability organizations. Den centrale idé er, at det er dyrt at eliminere fejl, og at det mest effektive er at acceptere, at organisationen fejler en gang imellem. Så smider man produktet i brokkassen og laver et nyt. Men der er en gruppe af organisationer, hvor fejl kan være katastrofale og derfor ikke er acceptable. Hvis man eksempelvis arbejder med sikkerhed på atomkraftværker eller som flyveleder, er det ikke nok, at det går godt det meste af tiden – her er 100 pct. pålidelighed i systemet det eneste godkendte.

Effektivitet og pålidelighed er ofte modsætninger

Ledelsesmæssigt er det ofte stik modsatte ting, som giver henholdsvis effektivitet og pålidelighed. Det er eksempelvis uhyre effektivt at køre med stringente standardprocedurer, for det betyder, at man kan skære ned på en hel masse ting, men det er også en opskrift på varierende resultater, for omstændighederne vil altid være en lille smule forskellige, hver gang man løser en opgave. Så hvis man ønsker pålidelige resultater, kan man ikke indrette sin organisation med alt for klare standardprocedurer, fordi fremgangsmåden ville skulle variere en smule fra gang til gang.

Det samme gælder emner som redundans og topstyring, hvor en topstyret organisation med lav redundans vil give høj effektivitet, mens en delegeret beslutningskompetence og redundante systemer giver høj pålidelighed, fordi fejl så har større chance for at blive opdaget og korrigeret.

Spørgsmålet om, hvorvidt målet med en organisation er høj effektivitet eller høj pålidelighed, er relevant for en militær leder. Faktisk er militære enheder – typisk amerikanske hangarskibe – blevet fremhævet i forskningen som arketypiske eksempler på high-reliability organizations. Derfor gør det ondt i hjertet, når man som soldat kan læse i budgetanalysen, hvordan effektivitetens logik presses ned over områder, hvor den professionelle etik tilsiger, at høj pålidelighed er målet.

Et eksempel på dette er budgetanalysens effektiviseringsforslag nummer 13 om at reducere antallet af redningshelikoptere fra tre til to. På nærmest vulgær vis bliver menneskeliv omregnet til statistiske størrelser med optimale mål for, hvor mange det er effektivt at redde. Det konstateres, at reduktionen i antallet af helikoptere kun vil medføre 2-3 ekstra dødsfald pr. 1000 nødstedte, og at det ikke gør noget, for man overproducerer i forvejen i forhold til effektivitetsmålet på 60 omkomne pr. 1000 nødstedte.

Effektivitetens logik er reduktion af kompleksitet

En redningsfaglig etik ville formentlig hæfte sig ved, at overlevelsesgraden ved Bornholm og Vadehavet ligger for lavt med det nuværende beredskab, men i konsulenternes logik opvejes det ved, at vi i andre farvandsafsnit redder for mange. Det konstateres i en løs sætning, at færre helikoptere kan betyde, at der ikke vil være kapacitet til samtidig søredning og patienttransport, men det er ikke noget, som analyseres nærmere. Det er sikkert lidt bøvlet at overskue denne nichesituation, og så mangler der givetvis også effektivitetsmål på, hvor mange hospitalspatienter der må omkomme, mens de venter på en helikopter. En markant svækkelse af helikopternes rolle i anti-terrorberedskabet noteres på tilsvarende vis uden at blive genstand for nærmere undersøgelse.

Effektivitetens logik er reduktion af kompleksitet og et benhårdt fokus på at optimere processer i normalsituationen. Pålidelighedens logik er det stikmodsatte og holder fokus på at levere resultater i nichesituationen. I Forsvaret er der dele af organisationen, hvor den ene logik skal være gældende, og andre, hvor den anden logik er den rigtige. For eksempel er det oplagt at effektivisere administrative processer, hvor konsekvenserne af fejl i ny og næ er mindre irritationer. Omvendt er pålidelighed som regel den implicitte standard i operationer, hvor menneskeliv er på spil. Det er den måde, som vi som soldater er trænet til at tænke.

Jeg vil derfor opfordre Forsvarets ledelse til at omfavne pålidelighed og robusthed som en styrende variabel for det militære virke. Budgetanalysen har været en eksternt pålagt opgave om at lave et katalog med effektiviseringsforslag, og den opgave har Forsvarets ledelse løst loyalt. Men det må være inden for forsvarschefens bemyndigelse at iværksætte sin egen ”robusthedsanalyse”, der kan vurdere, hvordan det står til med pålideligheden i opgaveløsningen i de forskellige grene af organisationen. Det ville være befriende at læse et idékatalog fra Forsvarets ledelse, som afspejlede, at den ultimative vision ikke er en effektiv organisation, hvor medarbejderne kun det meste af tiden kan løse deres opgaver. For det er effektivitetens logik, og den giver ingen mening i en operativ militær kontekst, hvor pålidelighed i opgaveløsningen er den eneste godkendte faglige standard.