INTERVIEW: Per Pugholm Olsen er civilansat koncernstyringsdirektør og ansvarlig for driften af Forsvarsministeriets koncern. OLFI har mødt ham for at lære ham bedre at kende og bl.a. høre, hvad han egentlig laver derinde i toppen af ministeriet, og hvad han mener om ministeriets organisationsform og politiseringen af Forsvarets øverste ledelse. Genlæs her OLFIs interview med den nu fritstillede koncernsyringsdirektør fra juli 2018.




Han gør ikke meget væsen af sig. Den 54-årige Per Pugholm Olsen har aldrig haft de store armbevægelser, og i sin karriere har han kun få gange skullet træde rigtigt frem i rampelyset. Ikke altid for det sjove, men tag ikke fejl. Bag det venlige, afdæmpede og sympatiske ydre gemmer sig en mand med høje ambitioner, som aldrig har været bleg for at sige, hvad han ville.

»Jeg har altid haft ambitionen om at komme til tops i organisationen,« siger han afdæmpet.

Der er han nu. Som koncernstyringsdirektør i Forsvarsministeriet vil onde tunger påstå, at han har mere magt og indflydelse end forsvarschefen, som rent organisatorisk reelt set kun er chef for den operative del af Forsvaret. Anderledes vidt favnende er Per Pugholm Olsens organisatoriske magt og indflydelse. Han er egentlig generalløjtnant, men det ser man ikke, for i Forsvarsministeriet bærer han den civile titel af direktør og går – for første gang sit liv – på arbejde i et anonymt jakkesæt.

»Det er helt almindelig praksis i ministeriet, at alle militært ansatte træder ud af den militære rangfølge i den periode, hvor de forretter tjeneste herinde og derfor trækker i civilt. Så det er ikke unikt for min stilling. Jeg havde gået i uniform i 32 år, og jeg tænkte, at det bliver mærkeligt. Men der gik en uge, og så tænkte jeg ikke mere over det,« siger Per Pugholm Olsen, som i daglig tale bare går under kaldenavnet ”PP”.

Men hvem er han så denne civile, militære embedsmand i jakkesæt og skjorte, som har ansvaret for driften af hele Forsvarsministeriets samlede koncern? Og hvad indebærer det egentlig at være koncernstyringsdirektør i Forsvarsministeriet? Det satte OLFI sig for at undersøge, og jeg har derfor besøgt Per Pugholm Olsen til en snak om jobbet, karrieren og hans egen baggrund for at ende i toppen de væbnede styrkers hierarki.

Udsendelse til Bagdad gav værdifuld erfaring

Per Pugholm Olsen er født og opvokset som nummer to i en søskendeflok af fire på et lille familielandbrug med 50 tønder land i Klejtrup mellem Hobro og Viborg. “PP” gik i gymnasiet i Hobro, var en inkarneret spejder og drømte om at blive ingeniør. Han skulle bare lige overstå værnepligten i Flyvevåbnet. Men inden han nåede at møde, skrev Forsvarets rekruttering og spurgte, om han ville søge ind som reserveofficer, og sådan blev det.

»Under reserveofficersuddannelsen spurgte en af de ældre officerer, om jeg ikke kunne tænke mig at fortsætte som officer. Da havde jeg fundet ud af, at det at være soldat var som at gå til spejder og få fuld løn for det. Samtidig tænkte jeg, som mange unge formentlig ofte tænker – at jeg kan gøre bedre end de ældre officerer. Men det kræver, at man stiger i graderne og kommer op på højere niveauer, hvis man vil være med til at præge dagsordenen. Derfor søgte jeg ind på Flyvevåbnets Officersskole,« fortæller ”PP”.

Artiklen fortsætter under billedet …

Per Pugholm Olsen er generalløjtnant fra Flyvevåbnet, men ansat som civil embedsmand i stillingen som koncernstyringsdirektør i Forsvarsministeriet. Foto: Ernstved

Det var i 1985, og siden er det – næsten – kun gået en vej for den ambitiøse flyverofficer. Fra kanonluftforsvar over missilluftforsvar til en periode som chef for Hawk Eskadrille 533 i Skrydstrup. Videre som sektionschef, afdelingschef og til sidst stabschef i Flyvertaktisk Kommando som sparringspartner for chefen for Flyvevåbnet inden Per Pugholm Olsen i 2005 blev sendt til Irak som næstkommanderende i Coalition Military Assistance Training Team (CMATT).

»Jeg var i den grønne zone i Bagdad, og opgaven var groft sagt den samme, som Forsvaret løser i Irak og Afghanistan i dag. At have en myriade af træningshold. Det handlede om at få rekrutteret nogle folk, givet dem noget udrustning og så få dem ud at løse nogle opgaver for de irakiske sikkerhedsstyrker. Jeg var ikke castet på grund af min faglige baggrund i Flyvevåbnet, men mere på grund af mine ledelsesmæssige kompetencer.«

Hvad betød det for dig at prøve at være udsendt i en skarp mission?

»Det gav en særdeles værdifuld erfaring. Det kan lyde lidt mystisk, fordi det i dag er normen. Men i forhold til Flyvevåbnet var det dengang ikke normalt at blive udsendt. Det var undtagelsen, der bekræftede reglen.«

Kan tale med på mere kvalificeret niveau

Op gennem 1990’erne og 00’erne var Hæren indsat på Balkan, i Irak og i Afghanistan, og i Søværnet var man vant til at tage på lange togter. Men i Flyvevåbnet var udsendelser dengang sjældne. Det ændrede sig med forsvarsforliget i 2004, da forsvaret blev omorganiseret fra et territorialforsvar til et ekspeditionsforsvar.

»I forhold til den rejse var det rigtig godt at være udsendt, fordi man på lidt mere kvalificeret niveau kan tale med om de afsavn, som man har til familien under sin udsendelse og samtidig forstå den hverdag, man møder som udsendt. Det er sundt at opleve, hvordan det, som man hjemme ved et skrivebord langt fra missionsområdet umuligt kan opfatte som et problem, ude på jorden blandt udsendte kan være et kæmpe problem,« fortæller Per Pugholm Olsen og nævner et eksempel fra sin tid i Irak.

Der kom meldinger om problemer med toiletforholdene, og det løste koalitionen ved at opstille toiletvogne. Men de moderne toiletter løste ikke problemet, fordi irakerne ville stå op og ikke kunne skræve over toiletterne.

»Vi arbejder i lande, hvor kulturen er helt anderledes, og det finder man kun ud af ved at have været ude i den spidse ende. Det var en meget værdifuld erfaring.«

Der har været en del kritik af, at en stor del af forsvarets øverste ledelse aldrig har været udsendt i internationale missioner. Hvad siger du til den kritik?

»I den ideelle verden skal man for at kunne forstå kompleksiteten have prøvet det hele. Man skal have været rekrut. Man skal have prøvet de forskellige niveauer, have været udsendt og varetaget den hjemlige opgaveløsning. Men for at kunne lede virksomheden skal man også have været på de relevante niveauer i en værnsstab, i forsvarskommandoen, i ministeriet og måske i en af de andre styrelser. Når man tager listen over alt det, som man gerne skulle have prøvet, er den nok længere, end de fleste er i stand til at honorere. Men det er selvfølgelig entydigt bedre, jo flere steder man har prøvet at forrette tjeneste.«

Selv den bedste planlægning erstatter ikke svineheld

Inden Per Pugholm Olsen i januar 2017 afløste den nyudnævnte forsvarschef Bjørn Bisserup i jobbet som koncernstyringsdirektør i Forsvarsministeriet, tilbragte han to år Bruxelles som Danmarks øverste militære repræsentant i Nato. Den stilling havde han ikke selv søgt, og på trods af den fine titel oplevede Per Pugholm Olsen ikke skiftet til Nato som en forfremmelse.

Årsagen var, at han i 2015 måtte forlade jobbet som chef for det daværende Forsvarets Materieltjeneste i unåde, efter at materieltjenesten havde købt materiel i strid med udbudsreglerne – og blandt havde fået de daværende borgerlige forsvarsordførere i form af Troels Lund Poulsen (V) og Lene Espersen (K) til at rejse kritik.

»Det var planen, at jeg skulle være fortsat i materieltjenesten to år yderligere, så jeg syntes ikke, at det var en cadeau. Det var heller ikke mit ønske at skulle til Nato. Omvendt var det heller ikke en fyring. Men selv den bedste planlægning erstatter jo ikke svineheld, og det viste mit ophold i Nato sig at blive. Da jeg kom hjem, begyndte vi arbejdet med det nye forsvarsforlig, og her har Nato været i højsædet. Så mit kendskab til, hvordan Nato fungerer, har været uvurderligt i forhold til at kunne lave forligsprocessen,« siger Per Pugholm Olsen.

I praksis er direktøren bare driftschef

Og når nu Per Pugholm Olsen selv drejer samtalen ind på sit nuværende job, er det naturligt at spørge ham, hvad han egentlig laver som koncernstyringsdirektør? Han roder med nogle papirer, som ligger på bordet, og viser et organisationsdiagram, hvor hans eget job står i toppen i en boks sammen med departementschef Thomas Ahrenkiel.

Artiklen fortsætter under grafikken …

Forsvarministeriet flyttede i 2017 sammen med Værnsfælles Forsvarskommando i Hafnias gamle domicil på Holmens Kanal i København. Dermed fik Danmark sin egen “Pentagon-model”, hvor forsvarschefen reelt set kun er chef for det operative område under VFK og dermed – i hvert fald på papiret – er reduceret til styrelseschef på lige fod med de øvrige styrelseschefer. Du kan klikke på billedet, hvis du vil se departementets organisation i fuld størrelse. Grafik: Forsvarsministeriet

»Vi har ikke et navn til den kasse, men i praksis er jeg driftschef. Departementschefen og jeg skiftes til at varetage forretningen med den arbejdsdeling, at han tager sig af det politiske, hvor skal vi hen, og hvad skal vi lave. Jeg tager mig af driften. Når det er besluttet, hvilken vej vi skal, er det mit ansvar at finde ud af hvordan og få det eksekveret.«

Per Pugholm Olsen forklarer den nye organisation, hvor forsvarskommandoen i en såkaldt ”Pentagon-model” er smeltet sammen med departementet og sidder i samme bygning. I den nye organisation fra 2014 er forsvarschefen – i hvert fald på papiret – marginaliseret som styrelseschef for den operative del af butikken på lige fod med de øvrige styrelseschefer, men Per Pugholm Olsen har stort set kun godt at sige om systemet.

»Den gamle organisation var mere hierarkisk, og den betød, at vi næsten aldrig talte sammen. Som chef for materieltjenesten talte jeg sjældent med forsvarschefen, og jeg talte aldrig med ministeriet. Det var min oplevelse, at når forsvarschefen gav sin militærfaglige rådgivning, blev den sendt op til bureaukratiet i ministeriet, og så blev den behandlet op igennem lagene. I dag sker det som et parallelt samarbejde. Nu giver forsvarschefen sin rådgivning direkte til departementschefen, ministeren eller politikerne i forligskredsen. Min udlægning er, at forsvarschefen er rykket langt tættere ind omkring bordet, når beslutninger om retningen træffes. Det er klart en fordel,« siger Per Pugholm Olsen.

Nogle af ulemperne er nedarvet fra den gamle struktur

En anden fordel er ifølge ”PP”, at man i den nye organisation har løftet koordineringen af Beredskabsstyrelsen og Hjemmeværnet op på ministerielt niveau, så man for alvor kan tænke på tværs. Derudover fremhæver Forsvarsministeriets koncernstyringsdirektør, af man i forsvarskommandoen slipper for at bøvle med en række udfordringer omkring drift som eksempelvis den samlede økonomistyring, fordi det nu bliver håndteret i ministeriet – af Per Pugholm Olsen og hans organisation.

Artiklen fortsætter under billedet …

Klik på billedet, hvis du vil læse interviewet med erhvervsminister Rasmus Jarlov, som ind til onsdag var formand for Folketingets Forsvarsudvalg og de konservatives forsvarsordfører.

»Det er de tre vægtigste fordele,« siger han.

Ser du slet ingen ulemper?

»Nogle af ulemperne har vi arvet fra den gamle struktur – nemlig behovet for koordination på tværs af de funktionelle tjenester. Nogle hævder, at det var bedre i de gode, gamle dage, da forsvarschefen kunne kampdømme. Men hvis man ser tilbage på den gamle organisation, hvor den funktionelle struktur var organiseret under forsvarschefen, vil man genfinde præcis de samme diskussioner, som der foregår nu. Nogle af ulemperne, med hvem der bestemmer, og hvordan vi koordinerer mellem de forskellige aktører, var der også før. Det skal vi adressere.«

Hvad siger du til dem, der mener, at du fra toppen af hierarkiet reelt set har langt større indflydelse end forsvarschefen?

»Min rolle er, at jeg skal fordele ressourcer og dele sol og vind lige. Selv om det er min opgave at fordele med kapacitetsplaner og leveranceplaner, ligger den ultimative godkendelse hos forsvarschefen. Det er hverken mig eller departementschefen, men forsvarschefen som har det sidste ord.«

Så du siger, at forsvarschefen har mere magt og indflydelse, end man kan se i organisationsdiagrammet?

»Ja.«

Man skal kende minefelterne og spillets regler

Hvis nu der helt hypotetisk kom en ny forsvarschef, som blev hevet op fra oberstniveauet, fordi en ny minister ville have en ny forsvarschef – ville han så have samme indflydelse som den nuværende forsvarschef, eller fungerer systemet kun, fordi forsvarschefen “er vokset op” i Forsvarsministeriet og hedder Bjørn Bisserup?

»Så er vi tilbage ved snakken om, hvorvidt man har været udsendt i international tjeneste. Forudsætningen, for at man kan klare sig godt i toppen, er, at man har en passende forståelse for kompleksiteten. Hvis man ikke har prøvet at agere på det politiske niveau, så er sandsynligheden for succes mindre. Det er ikke det samme som, at det ikke er muligt. Men det er klart en fordel, hvis man ved, at når man råber og skriger ved fordøren, bliver man ikke lukket ind – hvorimod, at hvis man nu lister sig ind ad bagdøren, så lykkes det måske alligevel. Man skal kende spillets regler og vide, hvor minefelterne er. Jo bredere erfaringsgrundlag en forsvarschef har, og jo bedre han kender alle facetter ikke mindst af det politiske system, jo større chance har han for succes.«

Siger du, at jobbet som forsvarschef kræver, at man har haft sin gang mange år i ministeriet?

»Nej, det kræver det ikke.«

Men det gør det lettere?

»Ja, men i sidste ende handler det om, hvorvidt man formår at skabe samarbejdsrelationer på tværs.«

Men dem med en operativ karriere får sværere ved at nå til tops?

»Nej, det vil jeg ikke sige. Man kan godt gøre begge dele. Man behøver jo ikke at have været i ministeriet hele livet for at forstå det. Jeg selv er et godt eksempel. Det her er min første stilling i Forsvarsministeriet, så man kan godt vente til, at man er 50+ til at komme i ministeriet. Så det er ikke et enten eller. Det handler om balance – fuldstændigt lige som det gør i Nato.«

TILFØJELSE 10. december 2019: Forsvarsminister Trine Bramsen (S) har i dag fritstillet Per Pugholm Olsen som koncernstyringsdirektør efter skandalen om svindel i Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse. Denne artikel blev første gang publiceret på OLFI den 1. juli 2018.