BLOG: Hvis Forsvarets bemandingssystem skal komme til at virke, kræver det et opgør med tanken om, at chefen alene sætter holdet. Vi har brug for procedurer, hvor ansættelsesbeslutningen løftes over i et ansættelsesudvalg, og hvor chefernes indflydelse holdes i skak. Vi skal have strategien tilbage i HR.

Det nye bemandingssystem er til debat igen, efter at OLFI i en række artikler har sat fokus på, hvordan chefstillinger i Søværnet er blevet besat uden ansøgningsrunder. Som OLFIs dækning har vist, er der en række uhensigtsmæssigheder ved, at stillinger ikke slås op. Ikke mindst betyder det, at det er svært at gennemskue, hvordan bemandingssystemet fungerer. På den ene side er der nogle officielle retningslinjer, og på den anden side har der udviklet sig en anderledes praksis for at få tingene til at fungere i virkeligheden.

Det er oplagt, at der er brug for justeringer af bemandingssystemet. På den længere bane er det uholdbart, at stillinger besættes på en måde, der ikke er i overensstemmelse med de officielle retningslinjer. OLFI har i sin dækning lagt vægt på beordringer til stillinger på chefniveauet, men det er en praksis, der også anvendes på lavere niveauer.

Artiklen fortsætter under grafikken …

Jeg har aldrig været begejstret for ansøgningssystemet. Tilbage i 2013 skrev jeg et læserbrev til officerernes fagblad, hvor jeg forudså, at systemet ville bryde sammen. Når jeg genlæser mit debatindlæg fra dengang, vil jeg nærmest sige, at jeg dengang var for optimistisk. Dengang forudså jeg, at systemet måske godt kunne fungere på chefniveau, men at de strukturelle modsætninger på lavere niveauer var for store. I dag synes det klart, at bemandingssystemet heller ikke virker til chefstillingerne.

Svaret er ikke at vende tilbage til udstikkersystemet

Men svaret på udfordringerne er næppe at vende tilbage til det gamle udstikkersystem. Dels havde det også sine udfordringer, og dels vil det være en kæmpe opgave at få op at køre igen. Da Forsvarets Personeltjeneste blev oprettet i 2005, tog det en årrække, før udstikkersystemet fungerede godt. De første år var kaotiske og medvirkede til den bemandingskatastrofe, som vi oplevede i 2007 og 2008. Forsvaret har brug for ro og stabilitet, og tiden er ikke til revolutionerende ændringer.

Artiklen fortsætter under grafikken …

I stedet bør vi med udgangspunkt i det nuværende system finde løsninger på problemerne ét ad gangen. Og den første udfordring, som bør adresseres, er forestillingen om, at chefen sætter holdet. I Forsvaret har chefer hele vejen ned gennem hierarkiet i store træk frit spil til at ansætte, hvem de vil. Denne praksis er dybt skadelig for Forsvaret og kan få permanente konsekvenser. Som direktøren i Center for Ledelse, Mogens Fog, bemærkede i et interview med OLFI, så er det efterhånden kun i ejerledede virksomheder, at chefen har så frie rammer i forbindelse med ansættelser. Alle andre har mekanismer for at regulere processen, så ansættelser får et strategisk sigte.

Læs også: General og admiral forsvarer beordring af direktørs kommandør-ægtefælle

Samlet set har Forsvaret rigtig mange chefer med vidtgående beføjelser til at ansætte, hvem de ønsker. Jeg kender ikke tallet, men der er formentlig tale om hundredevis. Jeg er som skibschef selv en af dem. Når Forsvaret har delegeret så afgørende ansættelseskompetence langt ned i systemet, så baserer det sig på en antagelse om, at vi er de rette til at bære det ansvar. At vi har kompetencerne og overblikket til at kunne træffe de beslutninger, der er bedst for Forsvaret på den lange bane. At vi vil lade være med at beslutte os for en kandidat på forhånd, sådan at jobopslag bare er proforma.

Chefer har drømme og forestillinger for deres enheder

Men sådan fungerer det desværre ikke. Chefer har drømme og forestillinger for deres enheder, og derfor gør de sig selvfølgelig tanker om, hvilke medarbejdere det kunne være godt at få ind i hvilke stillinger. Og derfor er det – med kontreadmiral Torben Mikkelsens ord – også nogle gange tumpet at slå stillinger op. Det er at holde folk for nar, hvis man slår en stilling op, som allerede er besat. Men samtidig er det naivt at tro, at chefer kan lade være med at forpligte sig på forhånd gennem deres netværk, for cheferne er i konkurrence om de gode kandidater.

Og derfor står mantraet om, at chefen sætter holdet, grundlæggende i opposition til tanken om et frit ansøgningssystem. Men hvad værre er, så vil det på længere sigt reducere mangfoldigheden i toppen af organisationen. Vi kommer til at få et system, hvor toplederne ligner hinanden alt for meget.

Artiklen fortsætter under billedet …

Grundlæggende er ledere nemlig ikke tilhængere af mangfoldighed. Jeg tænker ikke her på mangfoldighed i seksuel, religiøs eller etnisk forstand, for på det område tror jeg, at de fleste chefer er ganske tolerante. Jeg tænker på mangfoldighed i den betydning, at mennesker tænker på forskellig måde og har divergerende præferencer. Det er ikke noget alment træk at synes, at folk, der ser anderledes på tingene end os selv, har fat i den lange ende. De fleste er sådan indrettet, at når vi skal få øje på en dygtig medarbejder, så starter vi med at kigge i spejlet for at finde ud af, hvordan sådan en ser ud.

Mangfoldighed er upraktisk og kilde til diskussioner og konflikter

For en leder er mangfoldighed upraktisk, for det er en kilde til diskussioner og konflikter. Som ledelsesteoretikeren Karl Weick har noteret, så er den måske vigtigste indsigt om organisationer, at de opnår effektivitet ved at overbevise sine ledere om alle sammen at ignorere de samme typer af overvejelser. Og derved bliver organisationer også defineret af, hvad de kan blive overraskede over.

Konkret vil det for Forsvaret se sådan ud, at vi om en årrække vil have en chefgruppe, der vader ind i den ene møgsag efter den anden. Det vil ske, fordi chefer bliver ved med at ansætte medarbejdere, der er på bølgelængde med hinanden, og efter en årrække ligner alle topcheferne hinanden. De vil have de samme stærke sider og blinde vinkler.

Vi ser allerede tendenser i den retning. Da vi havde udstikkersystemet, var det en pose blandede bolsjer, når man så, hvem der fik udnævnelserne. Nogle, syntes man, var fortjente, mens man rystede på hovedet ad andre. Men alle kunne finde deres favoritter blandt de folk, der var i karrieren mod topstillingerne. Efter indførelsen af ansøgningssystemet, virker det som om, at en bestemt gruppe har vundet. Nogle medarbejdere er begejstrede, fordi alle udnævnelserne pludselig giver mening, mens andre slet ikke kan forstå, hvad der foregår.

Kan ikke få øje på de slette hensigter

Jeg synes, at kommandør Per Frank Hansen tegner problematikken for skarpt op i sit læserbrev i OLFI, hvor han kalder det nepotisme og reden for ildelugtende. Det giver et indtryk af slette hensigter, som jeg ikke kan få øje på. Men effekten er reel nok. Cheferne ansætter medarbejdere, der går op i nogenlunde de samme ting og har samme tilgang til tjenesten som dem selv. Det er nemlig dem, som, chefen intuitivt synes, er dygtige. Men selv om det på et individuelt plan er fornuftige forfremmelser, der foregår, så er den samlede konsekvens skadelig for Forsvaret, fordi det er den samme type af profil, der får de tunge poster. Det giver en svag organisation.

Nogle gange er det strategisk rigtige valg derfor ikke, at en chef får den medarbejder, han gerne vil have. I stedet må man følge det, som vi kan kalde ”The Rolling Stones-doktrinen”:

”You can’t always get what you want
But if you try sometimes you might find
You get what you need”

Hvis Forsvarets bemandingssystem skal komme til at virke, er det afgørende, at vi får gjort op med tanken om, at chefen sætter holdet alene. Vi har brug for procedurer, hvor ansættelsesbeslutningen løftes over i et ansættelsesudvalg eller lignende, og hvor chefernes indflydelse holdes i skak. Vi skal med andre ord have strategien tilbage i HR.