INTERVIEW: Forsvarets nye organisering i civile styrelser under Forsvarsministeriets departement har fået mange drøje hug for at være administrativt tung, bureaukratisk og skabe utilsigtede flaskehalse. Ikke mindst på HR-området, hvor Laila Reenberg er direktør i Forsvarsministeriets Personalestyrelse. Hun har lyttet, men deler ikke al kritikken.

Hun står i spidsen for en tung organisation med alt for meget bureaukrati, langsommelig betjening med fokus det forkerte sted og alt for mange civile under sig i forhold til militære medarbejdere. En civil supertanker, som hellere sejler administrative opgaver for at please Forsvarsministeriets departement end med mandskab og materiel i topfart for Forsvarets operative enheder. Sådan lyder i hvert fald noget af den kritik, som gennem de seneste måneder er rettet mod Forsvarsministeriets styrelser – herunder personalestyrelsen og direktør Laila Reenberg.

Som chef i en af de nye civile styrelser under departementet må Laila Reenberg lægge ører til megen kritik såvel direkte som indirekte. En del af den er fremført i officerernes fagblad og her på OLFI gennem interview med regimentschef Søren Andersen fra Telegrafregimentet i Fredericia, med skibscheferne Søren Kjeldsen og Niels Markussen fra 1. Eskadre i Nordatlanten og ikke mindst af oberst Henrik Kanstrup med flyvernavnet LAN, som er chef for Helicopter Wing på Flyvestation Karup.

Læs også: Besparelser æder Forsvarets ansatte: Ramt af stress og skilsmisser

Laila Reenberg kan af naturlige årsager ikke svare på den kritik, som handler om forhold i de andre civile styrelser under departementet. Men hun »vil meget gerne« svare på kritikken rettet mod personaleområdet og give sit syn på sagerne. Derfor sagde hun også prompte ja, da OLFI kontaktede Forsvarsministeriets Personalestyrelse for at bede om et interview med direktøren for det hele.

Laila Reenberg lægger ikke skjul på, at hun både har læst artiklerne i OFFICEREN og på OLFI – og lyttet til kritikken. Den har også gjort indtryk, og den har forårsaget nye tiltag, der skal rette op på de ting, som halter. Omvendt vil direktøren gerne mane en misforståelse fuldstændigt i jorden. For det er ganske enkelt ikke korrekt, som nogle påstår, at hun og hendes medarbejdere er mere opsatte på at løse opgaver for Forsvarsministeriets departementet end de operative enheder.

Artiklen fortsætter under billedet …

Oberst Søren Andersen er chef for Telegrafregimentet i Fredericia. Du kan læse artiklen ved at klikke på billedet. Foto: Ernstved

»Hvis jeg vækker mine medarbejdere kl 3 om natten, så vil både militære som civile svare, at vi er her for at hjælpe Forsvaret med at løse deres opgaver. Opfattelsen blandt alle medarbejderne er, at vi er en del af Forsvaret. Så jeg er ærgerlig, hvis opfattelsen i Forsvaret er, at vi er til for nogle andre,« siger Laila Reenberg.

Virkeligheden er en anden længere ude i strukturen

Hun mener, at HR-området historisk set altid har været og altid vil være udsat for kritik. Det skyldes, at området omhandler de grundlæggende forhold for medarbejdernes arbejdsliv som løn, arbejdssted, arbejdsvilkår, udviklingsmuligheder og karrieforløb.

»Jeg har været i denne butik i snart 30 år, og i al den tid har HR været et udskældt område. Da man oprettede Forsvarets Personeltjeneste lød kritikken, at centraliseringen ikke kunne følge med, og at der var mange fejl. Før det foregik personelforvaltningen på flere niveauer. Det var også galt og meget udskældt. Men jeg tolker det som noget positivt og ekstra motiverende at arbejde med et område, som er vigtigt for alle medarbejdere, og som alle derfor har en holdning til,« siger Laila Reenberg.

I forbindelse med det eksisterende forsvarsforlig gældende fra 2013-2017 blev der lavet grundlæggende om på såvel uddannelsessystemet som hele HR-området, og som en del af forliget blev en række tjenester lagt ind under Forsvarsministeriets departement som selvstændige civile styrelser. Et af områderne var HR, som resulterede i oprettelsen af Forsvarsministeries Personalestyrelse – i daglig tale FPS – i 2014. Ifølge Laila Reenberg rettede den nye personalestyrelse i overensstemmelse med HR strategien i første omgang indsatsen mod myndigheder på niveau 0, I og II, og her viser en række brugerundersøgelser, at tilfredsheden med personalestyrelsens indsats er stor. Anderledes ser det ud, når Laila Reenberg møder medarbejdere på lavere niveauer.

Artiklen fortsætter under billedet …

Laila Reenberg er direktør i Forsvarsministeriets Personalestyrelse. Her taler hun med soldater fra 1. bataljon ved Den Kongelige Livgarde på Høvelte Kaserne i Nordsjælland. Foto: Ernstved

»Jeg kommer selv rundt og taler med chefer og medarbejdere længere ude i strukturen, og det er en anden virkelighed, som jeg møder der. Det har selvfølgelig fået mig til at overveje, hvordan vi i FPS kan justere vores fokus og vores kundeopfattelse. Vi skal bruge flere kræfter på dem, som ikke føler, at de får den nødvendige hjælp fra os. Selvfølgelig er forsvarschefen, chefen for Hjemmeværnet og direktøren for Beredskabsstyrelsen vores kunder. Men skåret ind til benet skal vi understøtte dem i den spidse ende, som leverer kerneopgaven – ellers har vi ingen berettigelse, og så skal vi nedlægges. I det kundebillede bliver vi nødt til at sige, at alle medarbejderne i Forsvaret er vores kunder. Det arbejder vi hårdt på at finde ud af, hvordan vi kan gøre, med de ressourcer vi har,« siger Laila Reenberg.

Anerkender ikke præmissen om civile kontra militære

Vi mødes på hendes kontor i Forsvarsministeriets Personalestyrelse, som har hjemme i en identitetsløs kontorbygning på Lautruphøj i Ballerup et stenkast fra Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse. Netop Ballerup som epicenter for to af de vigtigste styrelser udgør ifølge oberst Henrik Kanstrup fra Karup et af problemerne, fordi Flyvevåbnets wings alle ligger i Jylland, og at det derfor er endog meget svært at tiltrække militære medarbejdere til det, som vi kan kalde udkants-København. Med flådestationer i Korsør og Frederikshavn og kaserner i Slagelse og Jylland er det et problem, som også gør sig gældende i de andre værn.

Artiklen fortsætter under billedet …

Klik på billedet, hvis du vil læse artiklen om, hvordan Forsvaret ifølge oberst Henrik Kanstrup fra Helicopter Wing Karup har udviklet sig til et administrativt tungt og bureaukratisk kontrolregime.

Men det er ikke et problem, som Laila Reenberg genkender. I det hele taget anerkender hun ikke præmissen om, at der er for mange civile ansatte i styrelserne under departementet.

»Jeg kan ikke modsige, hvis det er opfattelsen, at vi har for mange civile medarbejdere. Men jeg synes grundlæggende, at det ser fornuftigt ud,« siger hun.

Er det ikke korrekt, at der gennem de seneste år er kommet langt flere civile medarbejdere, og at der med det kommende forlig skal være endnu flere i stedet for militære?

»Jo, det er korrekt i visse dele af systemet. Men hvis man som eksempel ser på økonomiområdet, så var Forsvaret et af de mest udskældte områder i staten på grund af dårlig økonomistyring og budgetoverskridelser. Det var hverken befordrende for Forsvarets omdømme eller for den enkelte medarbejder. Det er der kommet fuldstændigt styr på. Så kan man da godt lidt sarkastisk tale om regnearksledelse. Men jeg tror og håber ikke, at der er noget område med så store bevillinger som Forsvarsministeriets område, der ikke gør brug af regneark og en stram og proaktiv økonomistyring. Det er en forudsætning for alt det andet og skal understøtte, at andre kan koncentrere sig om kerneopgaven. Jeg tror, at det er bedst, at vi sætter økonomer til at styre økonomien – i samarbejde med de militære medarbejdere. For økonomerne skal ikke bestemme, hvad pengene skal bruges til. Men de skal understøtte det militære,« siger Laila Reenberg.

For hende handler det grundlæggende om kompetencer, og at de civile i samarbejde med militært ansatte kan løse opgaver, som understøtter Forsvaret. Og at de civile økonomer, jurister, HR-konsulenter, kommunikations- og marketingfolk har nogle kompetencer, som hjælper og understøtter den militære opgaveløsning.

»Det er vigtigt at forstå, at vi tilsammen bliver bedre, fordi vi kan noget forskelligt.«

Ansøgningssystemet skaber uhensigtsmæssige flaskehalse

Som et led i hele omlægningen af personaleområdet gik man bort fra tjenestemandsansættelser og over til overenskomstansættelser, og man indførte samtidig et ansættelsessystem, hvor medarbejdere skal søge deres egne stillinger. Det skulle sikre, at medarbejderne fik en langt større indflydelse på, hvilken vej deres egen karriere skulle udvikle sig. Efter tre år virker systemet efter hensigten på nogle områder, mens det har skabt nye udfordringer på andre.

Ifølge kritikkerne opstår der flaskehalse, fordi ansøgningsrunder bremser flowet og får systemet til at sande til, når der ikke længere foregår en løbende udskiftning på alle pladser. Samtidig stjæler ansættelsessystemet kostbar tid og bliver oplevet som bureaukratisk, fordi de operative enheder skal bruge ressourcer på at skrive stillingsopslaget, få det godkendt af HR-konsulenter i personalestyrelsen, gennemføre samtalerne og efterfølgende forhandle løn- og ansættelsesvilkår på plads med den valgte kandidat. Inden den nye medarbejder begynder i stillingen, kan der nemt gå måneder.

Denne problemstilling adresserede skibscheferne Søren Kjeldsen og Niels Markussen fra 1. Eskadre, da de fortalte om, hvordan den langsommelige ansættelsesprocedure ofte resulterer i, at de må ”sejle for kort” – nogle gange med mangler i besætningerne på over 15 pct. Dette til trods for, at de ofte havde friske medarbejdere klar i kulissen, men som ikke kunne få lov at påmønstre, fordi formalia med ansættelse ikke er på plads. Den kritik har Laila Reenberg lyttet til og også handlet på.

Artiklen fortsætter under billedet …

Klik på billedet, hvis du vil læse historien om, hvordan mandskabsmangel presser Søværnets besætninger i Nordatlanten.

»Jeg kan ikke gøre noget ved, om de sejler for kort. Men jeg kan gøre noget ved hastigheden, og det har vi gjort ved at se på, hvordan vi kan være med til at lette bureaukratiet og tidsforbruget. En løsning kan være, at de kan ”beordre” en, som alligevel står klar og gerne vil påmønstre i stedet for at skulle gennem en traditionel ansøgningsrunde,« siger Laila Reenberg.

Viser dette eksempel ikke, at systemet skaber unødige barrierer og ikke virker efter hensigten?

»Jeg synes, at det viser, at vi løbende løser de udfordringer, som opstår hen ad vejen,« siger Laila Reenberg.

Vi finder altid hullerne i osten

En anden udfordring ved ansættelsessystemet har vist sig at være, at det ikke fungerer optimalt uden muligheden for beordring i stillinger. Netop dette forhold har betydet, at man i personalestyrelsen hele tiden har kaldt det nye ansættelsessystem for ”bemandingssystemet”. Laila Reenberg mener, at det i en organisation som Forsvaret er både naturligt og nødvendigt også at kunne beordre folk i en bestemt stilling. Men omvendt er det noget, som hun gerne vil begrænse.

»Udgangspunktet er, at man skal søge. Der er dog funktionsbestemte hensyn, som betyder, at det nogle gange kan være nødvendigt at beordre i en stilling. Det kan i nogle situationer også give god mening og være i alles interesse at bytte rundt på 2-3 medarbejdere på samme niveau. Men vi vil meget nødig lave ”hårde” beordringer, fordi de virker som gift på hele systemet. Ingen bryder sig om at blive tvunget til noget. Derfor handler det også meget om dialog,« siger Laila Reenberg.

Og lad os så slutte denne omgang med en lille bordbøn til desserten fra Laila Reenberg.

»Som system er vi gode til at finde hullerne i osten. Både officerer og jurister er uddannet og opdraget til at lede efter svagheder for at kunne imødegå dem. Men vi skal nogle gange også huske på, at mange af os kun har været her så længe, fordi Forsvaret er en fantastisk arbejdsplads både for militære og civile medarbejdere. Det siger jeg ikke, fordi vi ikke hele tiden skal bestræbe os på at gøre tingene bedre. Vi skal bare passe på, at vi ikke overser osten og taler os ned i et sort hul.«

Denne artikel er lavet i samarbejde med Hovedorganisationen af Officerer i Danmark (HOD) og publiceret i fagbladet OFFICEREN nummer 6/2017.

Laila Reenberg taler med soldater fra 1. bataljon ved Den Kongelige Livgarde på Høvelte Kaserne i Nordsjælland. Foto: Ernstved
  • Per Bryhl Nielsen

    Jeg vil gerne medgive at personalestyrelsen (FPS) får skyld for mere end der egentlig er berettigelse til. Noget ligger måske i ministeriet eller i andre styrelser, men når det handler om personellet så går kritikken direkte mod personalestyrelsen. Jeg vil gerne komme med nogen af mine pointer, store som små. Det kan godt være at det er at finde hullerne i osten, men så er det sådan det er.

    Når soldater udsendes så bruges der tid på kulturforståelse så man bedre kan handle i det miljø man kommer til. Det kan være en lille ting, men betegnelsen for ansatte i forsvaret har i al min tid været “personel”. Til at tage sig af personellet har vi nu fået en personalestyrelse. Det alene angiver, for mig at ”de civile” har fået for meget indflydelse og kulturforståelsen i det nye forsvar har trange kår. Starten var heller ikke god, hvor uniformen pludselig også var i spil, i ”PERSONEL styrelsen” Mange af de ting, der beskriver det at være soldat og ansat i forsvaret, opleves som værende ikke godt nok.
    I den første periode med personalestyrelsen som ny organisation, kunne vi læse hvor meget hele området blev effektiviseret. Der blev fyret ansatte fordi man nu kunne løse opgaverne meget mere effektivt end under ”Forsvarets PERSONEL tjeneste”. Min oplevelse er at effektivitetsfremgangen ved personalestyrelsen har betydet at min effektivitet på min opgaveløsning er faldet fordi jeg nu har fået tilført opgaver jeg ikke tidligere havde. Tidligere var jeg i god, jævnlig dialog med personeltjenesten. Nu taler jeg aldrig med personalestyrelsen. Tidligere fik jeg god og professionel rådgivning. Nu skal jeg klare mig selv eller med kollegaers hjælp.

    Når der tales om ansættelse, rekruttering og fastholdelse så er jeg meget positiv stemt i forhold til tidligere, hvor jeg trods alt har fået mere indflydelse. Jeg synes generelt, at det personel jeg selv er med til at ansætte er bedre end dem jeg tidligere bare fik tildelt. Dog kunne jeg godt tænke mig, at få endnu mere ansvar for de processer. Jeg ville eksempelvis gerne kunne gøre mig fri af at skulle anvende skabelonen for stillingsopslag samt at skulle anvendes forsvarets hjemmeside til at offentliggøre stillingsopslag. Den del af processen ville jeg kunne gøre langt bedre selv. Budskabet er i virkeligheden, at når vi på ansvar IV skal ansætte, rekrutterer og fastholde personellet så giv os hele ansvaret og ikke kun halvdelen. Jeg har eksempelvis ikke noget problem med at rekrutterer nyt personel, når jeg på eget initiativ laver mine egne hvervekampagner. Anvender jeg udelukkende den officielle metode så får jeg ingen ansøgninger overhovedet.

    Den største udfordring i forhold til personalestyrelsen er nok i virkeligheden inden for kommunikation. Hvis opfattelsen i forsvaret er, at styrelsen er at sidestille med en HR-afdeling der blandt andet er til for medarbejderne og virkeligheden er, at det primært er en rådgivnings funktion for chefer. Så kan det være svært at få forventningerne til at mødes. Er det primært en rådgivningsfunktion så kan det virke mærkeligt at det skal være en selvstændig styrelse og ikke noget der bare er der, hvor cheferne er. Min opfattelse af Forsvarets Personel Tjeneste var at det var en myndighed jeg i hverdagen kunne gøre brug af, hvis jeg havde noget HR relateret jeg ikke selv kunne klare. I dag ved jeg ikke hvem jeg skulle kontakte, hvis den situation måtte opstå. Jeg må klare det selv inden for egen myndighed. Jeg har haft den opfattelse, at personalestyrelsen skulle løse de samme opgaver som personeltjenesten og derfor er jeg gang på gang blevet skuffet når det ikke var tilfældet.

    HR-strategien er måske et andet område, hvor personalestyrelsen får skylden. Det kan i virkeligheden undre for personalestyrelsen nævnes slet ikke i strategien. Igen skyldes det måske, at HR området ukritisk forbindes med personalestyrelsen. Ansvaret for de misforståelser ligger måske mere i styrelsen under forsvarschefen eller at HR-strategi i denne sammenhæng er en misvisende betegnelse fordi strategien ikke handler om nyttiggørelse af personel ressourcer, men om besparelser på personel området. Det kunne måske betyde, at forsvaret trængte til en ”rigtig” HR-strategi, hvor det handlede mere om personelressourcer end om noget andet.

    HR portalen er et af de gode tiltag, som personalestyrelse har videreudviklet de senere år. Der kan man finde mange af de HR-relaterede ting man måtte have behov for i stedet for at skulle sende en mail eller ringe rundt i organisationen for at finde svar. Portalen er måske også det eneste område, hvor jeg har en fornemmelse af at få en form for støtte fra personalestyrelsen.

    Opfattelsen af virkeligheden er, at vi i langt større grad skal klare os selv og uden støtte fra personalestyrelsen. Der er sikkert mange gode grunde til, at udviklingen går i den retning. Jeg kunne dog godt tænke mig, at vi i den forbindelse fik et mere reelt ansvar for personel området, hvilket i min verden betyder, at vi kan tage flere selvstændige beslutninger uden om personalestyrelsen. Det kunne være, som nævnt, hvilke medier vi anvender til stillingsopslag. Det kunne være direkte råderet over økonomiske midler til kompetenceudvikling osv. Vi kan i dagligdagen sagtens leve med en begrænset kontakt til personalestyrelsen. Frustrationen opstår primært når vores arbejde forsinkes fordi der er rutinemæssige områder, hvor vi ikke har reel beslutningskompetence. Giv os hele ansvaret og ikke kun halvdelen.

    • Anders Puck Nielsen

      Meget velskrevet kommentar. Gode pointer du har fået øje på.